Le Changement vers la GRD

[Dick van Blitterswijk]

Lancement de la discussion sur « le Changement vers la GRD ».

La « Gestion Axée sur les Résultats de Développement » est devenue LA Stratégie de Gestion qui est adoptée par la plupart des gouvernements et des pays au monde.
Toutefois la mise en œuvre de la GRD a de nombreuses conséquences et implications au niveau du fonctionnement des organisations.

Au cours de notre discussion sur le « changement », nous vous invitons à partager vos remarques sur les faits qui ont permis à la GRD de prendre son essor ou de nous dire, au contraire, ce qui en a empêché son application.

Nous faisons appel aux expériences vécues au sein de votre organisation en répondant aux questions ci-dessous :

A. Développements externes et internes menant au changement
1. Quels sont les agents favorisant le changement et comment les responsables ont-ils transmis les messages ?
2. Quel était le besoin en changement « GRD » créé par votre organisation et quels en étaient les conducteurs internes ?

B Information et prise de conscience
1. Dans quelle mesure ce concept a-t-il été transmis ? Les conséquences liées à la GRD ont-elles été expliquées dans l’organisation ?
2. Le personnel a-t-il été informé sur ce concept ? A-t-il été motivé pour s’orienter vers la GRD ?

C. Organisation et mise en œuvre
1. Comment s’est déroulé le passage à la GRD ?
2. Le personnel a-t-il été encadré pour travailler différemment selon la GRD ?

D. Résultats
1. Dites-nous ce qui est maintenant différent dans votre organisation par rapport à la
période avant l’introduction de la GRD ?
2. Quelles sont les décisions les plus importantes à prendre pour intégrer la GRD à
la gestion en place dans votre organisation ?

E. Leçons à tirer
1. Quelles sont les leçons positives et les critiques à tirer?
2. Que pouvons-nous proposer d’autres pour améliorer la mise en œuvre de la
GRD ?

Nous proposons de répondre pas à pas (A, B, C, D et E) à toutes ces questions et d’attendre le résumé du facilitateur pour passer à la question suivante. Si nous participons tous, et continuons à participer, nous seront en mesure de produire un résumé très pratique des expériences sur ce que certains appellent « le soft side » mais qui est bien souvent le plus « dur » à gérer.

Qui veut se jeter à l’eau et lancer la discussion sur le point A : Développements externes et internes menant au changement ?

Bien Cordialement,

Dick van Blitterswijk (au nom des facilitateurs)

[Mamadou Abdou Gaoh Sani]

Bonjour Dick et merci pour ce thème très ouvert qui nous a été fourni pour accroitre nos discussions et surtout pour donner une ouverture à pratiquement tout le monde d’échanger ses expériences.
Personnellement, je vais essayer d’apporter ma contribution en plusieurs étapes en conformité avec l’ordre des questions posées.

Pour cette première intervention, je vais exposer notre expérience pour le thème A:
Développements externes et internes menant au changement

Question 1. Quels sont les agents favorisant le changement et comment les responsables ont-ils transmis les messages ?
Comme dans toute œuvre humaine, le changement induit automatiquement à la résistance. C’est un caractère humain. Quant on est habitué à une « routine », on a du mal à concevoir l’apport que peut induire tout changement.
Je pense que la GTZ (Coopération technique allemande) à compris cela depuis toujours pour avoir opté pour une approche progressive dans la mise en œuvre de la GAR.
Déjà à partir de 2000 jusqu’à 2002, la GTZ qui exécute les projets et programmes dans le monde entier au titre de la coopération bilatérale et même des projets d’autres commettants, a commencer à s’intéresser à la question en parlant d’orientation vers les effets. Les responsables des projets/programmes ont été invités pour avoir une compréhension de la politique et de la stratégie de l’entreprise gtz qui parle de cette orientation vers les effets. En réalité, il s’agit déjà de l’adoption de l’approche GRD. A partir de mars 2003 jusqu’en août 2003, la gtz s’est intéresser à former les chefs des projets et les experts nationaux et internationaux sur le concept dit « AURA » ou nouvelle politique de « gestion des ordres ». Cette connotation veut tout simplement dire la gestion des interventions de développement (projets et programmes). Par rapport à AURA, il est dit ce qui suit : « Nos commettants et clients attendent de nous que nous réalisons les objectifs précisés dans les ordres qui nous sont passés. Nous modulons la gestion de nos ordres en fonction des effets recherchés et érigeons l’observation continue de ces effets en critère de référence pour le pilotage de nos interventions. (Source : AURA-GTZ)»

Quelque temps après, la notion GAR est prise en compte et tous les chefs des projets et les cadres sont informés sur le concept à travers des séances de formations ou lors des processus d’évaluation à mi-parcours des projets et programmes ou les concepteurs de l’approche au sein de la GTZ commençaient à utiliser les outils de la GAR (chaîne de résultats en particulier) pour introduire une meilleure conception de la GAR. Ainsi, chacune des personnes responsables se trouver dans l’obligation de résultats d’en informer son équipe et les édifier sur les contours de la démarche.
Ainsi donc, c’est une démarche graduelle dans le temps et par rapport aux cibles touchées. Evidement, il est difficile toucher plus de 20.000 agents de l’organisation à travers des séances de formations en bloc. La démarche a consisté à sensibiliser le siège de la GTZ, puis les chefs des projets et programmes et ensuite leur adjoindre leurs collaborateurs directs (les cadres des projets et des bureaux de coopération dans les pays partenaires).


Question 2. Quel était le besoin en changement « GRD » créé par votre organisation et quels en étaient les conducteurs internes ?
Je ne saurais réellement décrire le besoin en changement créé par la GTZ au niveau du siège. Mais le niveau de sensibilité créé chez les cadres (à travers les premières formations) à susciter toujours d’intérêt pour accompagner la démarche. Les chefs de projets sont les premiers vétérans car ayant déjà une obligation de résultats par rapport à l’application de l’approche dans certaines étapes de la mise en œuvre des opérations de développement (disposer des chaînes de résultats, répondre à un nouveau canevas de rapportage orienté vers les résultats, concevoir les phases futures des projets selon l’approche GAR etc.). Cependant, à mon avis, les vrais propulseurs de l’approche sont les cadres en charge du suivi-évaluation dans les projets de développement. Ils ont joué un rôle de démultiplicateurs dans la formation des équipes en GAR pour l’utilisation des outils et étaient confrontés à l’obligation de retravailler leurs outils de gestion de l’information pour répondre aux exigences des chefs de projets soumis à rapporter les résultats de leurs entités auprès du siège de la GTZ et des responsables nationaux dans les pays partenaires.

Aujourd’hui :
Dans les projets de développement, l’approche semble être acceptée et les personnes chargées d’animer sa mise en œuvre développent de plus en plus leurs capacités dans le « learning by doing ». Quant à la GTZ, elle a mis à disposition des ressources humaines compétentes chargées de porter assistance à tous les projets qui désirent améliorer leurs capacités.
Le modèle de résultats élaboré par les concepteurs de l’approche pour la GTZ a été un des outils déterminant dans la compréhension de la GAR auprès des acteurs impliqués.

Mamadou Abdou Gaoh SANI
Coordonnateur Unité Suivi-Evaluation Communication (USE-C)
Responsable National Suivi Evaluation
Programme Lutte Contre la Pauvreté Tillabéri et Tahoua-Nord
LUCOP-GTZ. Email: [e-mail]

[Firmin Seke di Makwala]

Mamadou,

Un article intéressant très direct, riche en information, de connaissance sur l'historique du concept. Deux préoccupations personnelles, pourriez-vous partager le plan de suivi-évaluation (y compris le cadre des résultats) élaboré à la suite du LUCOP-GTZ? Tillabéri et Tahoua-Nord, c'est où? Excusez de mon ignorance.

Firmin Seke
Chargé de Programme
PNUD/RDC

[Mamadou Abdou Gaoh Sani]

Bonjour

La Coordination Nationale du LUCOP est située au Niger dans la ville de Niamey. Le terme Tillabéri et Tahoua Nord spécifie la zone d'intervention de la coopération Allemande au Niger. Il s'agit des régions de Tillabéri, de Tahoua et d'Agadez qui font 2/3 de la superficie du Niger.
Je serai très ravi de partager et échanger avec vous. Communiquez-moi votre courriel à l'adresse [e-mail]. Vous auriez accès à toute la documentation sur le processus que nous avons conduit au LUCOP depuis le début de la première phase (2004) à nos jours.

Cordialement,
Mamadou Abdou Gaoh Sani

[Dick van Blitterswijk]

Cher Mamadou,

Laissez-moi tout d’abord vous remercier vivement pour votre première contribution détaillée. J’espère et je crois sincèrement que votre participation motivera d’autres membres à entrer dans la discussion!

Il semble clair d’après vos réponses aux deux premières questions que la GTZ ait introduit la GRD depuis un certain temps déjà. Dès le départ, la GTZ a su fait face à une (éventuelle) résistance en adoptant l’approche progressive qui consiste à aller de l’avant étape par étape.

Le choix de la GTZ d’adopter une stratégie de résultats clairs à effets mesurables ainsi que la volonté de communiquer avec les responsables des projets et des programmes ont certainement été des éléments déclencheurs dans ce processus.
Il s’agit bien d’une approche « pas à pas », commençant par le siège et évoluant graduellement vers les responsables de projets et de programmes.
Après l’information, qui est le point de départ (la communication est effectivement capitale !), la formation des acteurs clés s’impose (nous avons discuté précédemment de l’ordre de ces faits).
Il est intéressant de noter que des évaluations (surtout mi-parcours) permettaient de répandre davantage ce nouveau concept axé sur les résultats en plus des formations spécifiques.

Il serait intéressant d’en savoir plus sur ces premiers vrais déclencheurs (internes ou externes ?) qui ont amenés la GTZ à bouger et à adopter ce concept de résultat. Vous expliquer clairement ne pas avoir été consciente de ce premier déclencheur de changement (ceci est sans doute une première indication nous révélant que nous ne savons pas toujours comment ce changement s’opère ?). Néanmoins, les cadres ont joué un rôle primordial tout comme les chefs de projets (« les vétérans ») car ils étaient déjà habitués à planifier et à rapporter des résultats. Aussi intéressant, est de noter est votre allusion à la responsabilité du personnel en matière de suivi et d’évaluation. J’ai constaté à plusieurs reprises déjà que les départements M&E stimulent beaucoup le changement vers la GRD en alignant la Planification, le Suivi et l’Evaluation aux résultats.

Il serait bon de continuer à partager nos expériences concernant la première section :
«A. Les Développements externes et internes menant au changement ».
J’aimerais obtenir plus d’information sur nos deux questions :
1. Qui étaient les stimulateurs externes au changement et comment les responsables ont fait passer les messages ?
2. Quel était le besoin en changement vers le GRD qui a été créé dans votre organisation et qui étaient les stimulateurs internes à ce changement ?

Je trouve en plus que c’est une idée excellente d’utiliser notre CoP pour entrer en contact les uns avec les autres et d’échanger davantage nos expériences, nos modèles, nos outils….

Cordialement,


Dick van Blitterswijk

[Herman Snelder]

Bonjour Dick et Mamadou,

Je trouve l`article de Mamadou très intéressant et je voudrais savoir comment les chefs de projet ont réagi sur la nouvelle information apportée par les cadres en charge de S+E, ce qui pourrait nécessiter un changement dans les activités du programme ou projet?

Je suis aussi curieux de lire les réponses sur les questions posées par des membres qui travaillent dans les ONGs ou Services Gouvernementaux qui n'ont pas une assistance externe comme la GTZ

Bien à vous
Herman Snelder

[Abdou Karim Lo]

L e concept de GRD est introduit dans la gestion publique au Sénégal par le Ministère de l'Economie et des Finances qui a pris l'option de passer d'un budget de moyens à un budget de résultats, par l'élaboration de cadres de dépenses sectorielles à moyen terme dans 13 ministères techniques. Le Sénégal a ainsi pris les devants sur une décision de l'UEMOA qui fait obligation à tous les pays membres d'appliquer systématiquement la budgétisation axée sur le résultats à partir de 2012.

En ce qui concerne mon organisation, la Délégation à la Réforme de l'Etat et à l'Assistance Technique (DREAT), le concept est partagé par tous les cadres. Ils sont tous membres de la Communauté Sénégalaise de Pratiques sur la GRD créée en avril 2009 sur recommandations de l'AfCoP, et ont été formés et sensibilisés sur les enjeux de cette approche de gestion.

Nous sommes entrain d'élaborer un schéma directeur de la réforme de l'Etat dont la vision repose sur "une administration moderne, axée sur les résultats de développement et tournée vers les besoins du citoyen". A travers cette vision, nous cherchons à diffuser la GRD et amener toutes les administrations à adopter la démarche GRD en élaborant des programmes ou politiques sectoriels, des cadres logiques et des cadres de mesure du rendement.

Nous voulons ainsi promouvoir une administration performance où l'on définit à tous les niveaux des indicateurs de performance ainsi que des dispositifs de suivi et d'évaluation.

Il faut dire que cette bataille pour le développement de la culture de résultat ne fait que commencer. Nous constatons ainsi des résistances et beaucoup de sceptiques se disent que cela n'apporte rien de nouveau et que c'est imposé de l'extérieur.

Cependant, nous gardons espoir et continuons à multiplier les séances d'information et de formation. A la DREAT nous avons élaboré un plan de travail pluriannuel (2010-2012) que nous avons traduit sous forme de cadre logique avec une définition d'une chaîne de résultats et des indicateurs. Nous avons un rôle de leadership et nous accompagnons le changement dans l'Administration publique sénégalaise. C'est la raison pour laquelle nous servons de laboratoire pour pouvoir porter le flambeau de la GRD et influencer toutes les autres administrations.

Nous allons poursuivre prochainement la discussion pour apporter des réponses à d'autres questions.

Abdou Karim LO,
Délégué à la Réforme de l'Etat
et à l'Assistance Technique
Co-Président de l'AfCoP

[Dick van Blitterswijk]

Bonjour

D’abord un grand merci pour votre contribution claire et enrichissante!

Intéressant de lire qu’au Sénégal le Ministère de l’Economie et des Finances («acteur primordiale interne ») a pris l’option de passer d’un budget de moyens à un budget de résultats, par l’élaboration de cadres de dépenses sectorielles à moyen terme dans 13 ministères techniques. Cela constitue certainement un changement fondamental au niveau de la gestion des finances publiques (cadre GRD).
Vous indiquez aussi qu’ainsi le Sénégal a pris les devants sur une décision de l’UEMOA (acteur externe) qui fait l’obligation à tous les membres d’appliquer systématiquement la budgétisation axée sur les résultats à partir de 2012.

Ces deux décisions tournantes certainement marquent clairement le début du processus de changement opérationnel vers la GRD/budgets des résultats. Néanmoins, aussi au Sénégal (comme pour la GTZ), il serait intéressant d’en savoir plus sur le premier vrai déclencheur (interne ou externe ?) qui a amené le Ministère de l’Economie et des Finances a prendre cette décision. Est-ce que la décision de l’UEMOA a joue un rôle important ou il y a eu d’autres (f)acteurs déclencheurs internes ou externes ?

Une fois la décision est prise, l’information (« connaître » ?), la formation (« savoir faire » ?) et la sensibilisation (« être motivé » ?) jouent un rôle important. Plusieurs membres ont fait référence à cette démarche. Vous soulignez également l’importance du leadership, dans ce cas par la Délégation à la Reforme de l’Etat et à l’Assistance Technique (DREAT), pour accompagner le changement dans l’Administration Publique Sénégalaise. Est-ce que la DREAT a un certain mandat (d’accompagnement, de formation, de décision ?) au niveau des ministères techniques ?

Vous signalez aussi des résistances (« rien de nouveau », « imposé de l’extérieur »), ce qui est illustratif pour un processus de changement fondamental. Il serait intéressant certainement d’analyser comment vous « gérez » ces résistances au moment de répondre aux questions liées au sujet B (Information et prise de conscience) ainsi qu’au sujet C (Organisation et mise en œuvre.).


Pour le moment, Il ne semble pas facile d’identifier précisément le premier vrai déclencheur (les développements externes et internes menant au changement). Il serait bon de continuer à partager nos expériences concernant cette première section : «A. Les Développements externes et internes menant au changement ».
Dans ce cadre, j’aimerais obtenir encore plus d’information sur nos deux questions :
1. Qui étaient les stimulateurs externes au changement et comment les responsables ont fait passer les messages ?
2. Quel était le besoin en changement vers le GRD qui a été créé dans votre organisation et qui étaient les stimulateurs internes à ce changement ?


Merci et bien à vous,


Dick van Blitterswijk

[Claude Kakule]

Bonjour à toutes/ tous

Débat intéressant sur l'introduction de la GRD dans les organisations ! Je partage aussi ma petite expérience sur ce sujet en me servant du cas de l'Initiative du Bassin du Nil (IBN), un partenariat de développement qui regroupe 9 pays africains (Egypte, Soudan, Ethiopie, Kenya, Tanzanie, Burundi, Rép. Démocratique du Congo, Rwanda et Uganda) et financé par divers bailleurs de fonds coordonnés par la Banque Mondiale.

1. Qui étaient les stimulateurs externes au changement et comment les responsables ont fait passer les messages ?
En grande partie, ce sont les bailleurs de fonds de l'IBN qui ont "demandé" l'adoption de la GRD dans et pour les différents projets gérés par l'IBN. Deux raisons essentielles semblent avoir milité pour ce changement: (i) le besoin de rendre compte aux bailleurs et (ii) l'harmonisation du système de rapportage.

a) Besoin de rendre compte aux bailleurs de fonds: comme la plupart des bailleurs de fonds pratiquaient déjà la GRD dans leurs organisations respectives, il était important que l'IBN, leur partenaire, puisse suivre la même direction et ainsi rendre compte non seulement de la manière dont les fonds mis à sa disposition ont été utilisés mais surtout pour quelle fin, pour quels résultats.

b) Harmonisation des systèmes de rapportages: au début, chaque bailleur de fonds de l'IBN exige un rapport sous un format différent des autres. Il était donc très difficile et coûteux (temps) pour l'IBN de produire plusieurs rapports sous plusieurs formats pour répondre aux besoins de ses différents bailleurs de fonds. Les principes de la Déclaration de Paris sur l'efficacité de l'aide aidant, ces derniers se sont donc accordé sur un système de rapportage unique.

En ses débuts donc, et tenant compte du fondement (background) de l'introduction de la GRD au sein de l'IBN, la GRD était essentiellement tourné vers l'extérieur à travers la production des différents rapports. L'utilisation de ces rapports était relativement faible en interne. Mais, avec le temps, la situation avait beaucoup changé; l'IBN s'est progressivement approprié le processus. Et cela nous amène à la deuxième question.

2. Quel était le besoin en changement vers le GRD qui a été créé dans votre organisation et qui étaient les stimulateurs internes à ce changement ?
Avec le temps, les responsables de l'IBN s'étaient rendus compte des bénéfices qu'ils tiraient de l'adoption de la GRD dans la mise en oeuvre des différents projets. Le plus grand besoin en changement pour eux était de s'assurer que les résultats des différents projets sont atteints dans le délai/durée de chaque projet. En effet, la gestion du temps était un facteur déterminant dans la mise en oeuvre et la réussite des différents projets de l'IBN. Les responsables de l'IBN s'étaient donc rendus compte que la meilleure alternative pour lever ce défi était l'adoption et l'appropriation de la GRD. Un fait révélateur: au cours d'une cérémonie officielle à laquelle participants les responsables des bailleurs de fonds et ceux de l'IBN, la question suivante était posée à un responsable d'un projet qui venait d'être clôturé : " Si l'on vous donnait la possibilité de gérer un projet similaire dans le futur, qu'est ce que vous ferriez de différent?". Sa réponse était sans équivoque: m'assurer que dans mon équipe il y a un(e) Chargé(e) de Suivi et Evaluation pour nous aider à adopter la GRD comme la seule mode de gestion de ce projet et que cela soit prévu dans le budget du projet". En effet, le budget de suivi et évaluation était quasi-inexistant pour la plupart des projets gérés par l'IBN. A l'adoption de la GRD, certains responsables des projets devaient faire l'impossible pour dégager un peu de fonds sur certaines lignes budgétaires pour financer les activités relatives à l'adoption de la GRD ou rendre son adoption effective.

Quel est le processus qui était adopté pour que la GRD soit le mode de gestion de l'IBN? La réponse à la prochaine correspondance.

Merci et à très bientôt.

Claude Kakule

[Dick van Blitterswijk]

Cher Claude Kakule,

Laissez-moi tout d’abord vous remercier vivement pour vos réponses à nos questions relatives aux (f)acteurs déclencheurs et en plus pour nous fournir encore plus d’information sur l’Initiative du Bassin du Nil (IBN).
Je me suis rappelé que cet initiative a déjà fait sujet des débats et (en cherchant) j’ai trouvé dans notre résumé de la discussion sur La Planification Intégrée de Développement (du fin juin 2008 !): « Sans doute, une traduction ferme de la belle théorie GRD en pratique reste encore un grand défi, car il s’agit d’une initiative au niveau de 9 pays à la fois ».

Très intéressant aujourd'hui de comprendre plus de ce qui a été derrière ce processus de changement. En plus, votre réponse à la deuxième question, donne l’impression qu’entretemps (pendant presque un an et demi) un processus d’appropriation de la GRD a eu lieu au sein de l’IBN, bien que le changement au début a été stimulé surtout par les bailleurs (nécessité de rendre compte et besoin d’harmoniser de systèmes de rapportages).

L'importance d'un bon suivi & évaluation pour aider à adopter la GRD a été clairement illustrée nouvellement (cet aspect revient fréquemment!).

Nous avons déjà 3 expériences très différentes (GTZ, Ministère de l’Economie et des Finances au Sénégal, Initiative du Bassin du Nil regroupant 9 pays africains).
Il serait bon de continuer à partager nos expériences concernant cette première section :
«A. Les développements externes et internes menant au changement ». Pour cela, cherchons à obtenir plus d’information sur nos deux questions :
1. Qui étaient les stimulateurs externes au changement et comment les responsables ont fait passer les messages ?
2. Quel était le besoin en changement vers le GRD qui a été créé dans votre organisation et qui étaient les stimulateurs internes à ce changement ?

Merci et à très bientôt,

Dick van Blitterswijk

[Firmin Seke di Makwala]

Chers Collègues,

Si je comprend bien la DREAT est une institution publique. Elle est animée par des fonctionnaires de l'Etat et qui ont introduit l'approche GAR/D. Alors, une préoccupation est-ce possible d'être à la fois commis à la conceptualisation et en même temps chargé de la mise en oeuvre? Ne pensez-vous pas que la fonctiona assurance qualité peut en souffrir? Car étant jugé et partie!

Cordialement vôtre

Firmin Seke
Chargé de Suivi&Evaluation


Abdou Karim Lo a dit :

L e concept de GRD est introduit dans la gestion publique au Sénégal par le Ministère de l'Economie et des Finances qui a pris l'option de passer d'un budget de moyens à un budget de résultats, par l'élaboration de cadres de dépenses sectorielles à moyen terme dans 13 ministères techniques. Le Sénégal a ainsi pris les devants sur une décision de l'UEMOA qui fait obligation à tous les pays membres d'appliquer systématiquement la budgétisation axée sur le résultats à partir de 2012.

En ce qui concerne mon organisation, la Délégation à la Réforme de l'Etat et à l'Assistance Technique (DREAT), le concept est partagé par tous les cadres. Ils sont tous membres de la Communauté Sénégalaise de Pratiques sur la GRD créée en avril 2009 sur recommandations de l'AfCoP, et ont été formés et sensibilisés sur les enjeux de cette approche de gestion.

Nous sommes entrain d'élaborer un schéma directeur de la réforme de l'Etat dont la vision repose sur "une administration moderne, axée sur les résultats de développement et tournée vers les besoins du citoyen". A travers cette vision, nous cherchons à diffuser la GRD et amener toutes les administrations à adopter la démarche GRD en élaborant des programmes ou politiques sectoriels, des cadres logiques et des cadres de mesure du rendement.

Nous voulons ainsi promouvoir une administration performance où l'on définit à tous les niveaux des indicateurs de performance ainsi que des dispositifs de suivi et d'évaluation.

Il faut dire que cette bataille pour le développement de la culture de résultat ne fait que commencer. Nous constatons ainsi des résistances et beaucoup de sceptiques se disent que cela n'apporte rien de nouveau et que c'est imposé de l'extérieur.

Cependant, nous gardons espoir et continuons à multiplier les séances d'information et de formation. A la DREAT nous avons élaboré un plan de travail pluriannuel (2010-2012) que nous avons traduit sous forme de cadre logique avec une définition d'une chaîne de résultats et des indicateurs. Nous avons un rôle de leadership et nous accompagnons le changement dans l'Administration publique sénégalaise. C'est la raison pour laquelle nous servons de laboratoire pour pouvoir porter le flambeau de la GRD et influencer toutes les autres administrations.

Nous allons poursuivre prochainement la discussion pour apporter des réponses à d'autres questions.

Abdou Karim LO,
Délégué à la Réforme de l'Etat
et à l'Assistance Technique
Co-Président de l'AfCoP

[PHILIPPE NGWALA MALEMBA]

Bonjour Cher Dick,

Je vous remercie pour avoir lancé cette discussion très riche. Je voudrais d'abord préciser qu'en intervenant à cette riche discussion, je ne prends aucun engagement institutionnel et mes propos ne doivent pas être considérés comme des affirmations officielles et institutionnelles parce que je n'en ai pas reçu mandat. Toutefois, je me permets de partager les expériences de mon Institution au sujet du thème et des questions soulevées comme suit:

1) Développement interne et externe menant au changement

La Banque Africaine de Développement dispose de tout un département travaillant sur la qualité et les résultats. Et, la Gestion Axée sur les Résultats constitue la stratégie de base pour améliorer la performance des interventions. Ce département communique en permanence avec tous les autres départements sectoriels chargés de la conception, de la mise en œuvre et du suivi et évaluation des opérations de la Banque. Actuellement, la Banque est en entrain d'expérimenter et de tester une Approche des Résultats Rapides qui sera, après avoir fait ses preuves, partagée avec tous les départements sectoriels. En somme, la Gestion Axée sur les Résultats de Développement est bel et bien en application au sein de la BAD et son besoin a été ressenti suite à la préoccupation d'accroître la performance des interventions dans les Pays Membres, la BAD étant la plus importante institution africaine de financement du développement. Aussi, la BAD est en plein processus de décentralisation qui consiste à ouvrir et mettre en place des Bureaux de Représentation dans les Pays, tout cela dans le but d'assurer une supervision de proximité, de mieux connaître les besoins des pays et d'en accroître la sélectivité, également de mieux assister en appui conseil. Les Experts des Bureaux de Représentation sont des personnes hautement qualifiées qui, grâce à l'expérience du terrain, s'emploient, entre autres, à conseiller la haute Direction de la Banque sur une stratégie d'intervention qui assure une amélioration de la performance des interventions et qui focuse sur l'obtention des résultats

2) Information et prise de conscience et 3) Organisation et mise en oeuvre

La Gestion Axée sur les Résultats est entrain d'être vulgarisée au sein de la BAD. Chaque Département Sectoriel organise des ateliers de formation des Experts Sectoriels auxquels est invité le Département en Charge de la Qualité pour donner des formations sur l'Approche des Résultats Rapides et donc sur la Gestion Axée sur les Résultats.

4) Résultats

La performance du portefeuille de la Banque dans les Pays Membres s'est significativement accrue ces dernières années. La Gestion Axée sur les Résultats visant une plus grande sélectivité dans le choix des opérations, une plus grande implication des Pays Membres et de plus en plus de délégation aux Bureaux de Représentations ainsi que la mise en place des système de suivi et évaluation impliquant toutes les parties y compris la société civile est principalement à la base de cette amélioration.

5) Leçons à tirer

La GRD a permis d'améliorer la performance des interventions. Les efforts devront être poursuivis et devront viser une gestion de développement à moyen et long termes. La dimension de la prospective devront désormais faire objet d'une grande préoccupation. L'implication de la société civile dans le suivi et évaluation des opérations de développement a également besoin d'être renforcée.

Philippe NGWALA MALEMBA
Expert en Développement Social
Banque Africaine de Développement
Bureau Régional pour la RDC et le Congo Brazzaville
Kinshasa/RDC
Tél.: [phone]

[Mamadou Abdou Gaoh Sani]

Bonjour Monsieur Philippe NGWALA MALEMBA

Je voulais juste savoir qu'elle est le niveau d'exigence de la BAD en terme d'application de la GRD au sein des projets qu'elle initie avec les pays membres? Et quel appui la BAD apporte-elle à ces pays à travers les projets et programmes financés?
Cela m'intéresse beaucoup de savoir l'appui apporté la BAD car il peut être considéré comme une forme d'introduction d'outils et de démarches standards intégrant la GRD dans les pays aficains ou intervient la BAD.

Une telle institution peut énormément faire bouger les choses de manière globale sur tout le continent.

Merci