Sourcebook En Ligne de l’AfCoP : le Suivi et l'Evaluation du PHBM à Madagascar

[RAVELONANDRO C. José]

L’augmentation des revenus familiaux de 75% ; l’émergence d’une dynamique de planification locale ; l’alphabétisation de plus de 6600 adultes ; la mise en valeur de 4000 à 5000 hectares de périmètres irrigués aux rendements rizicoles dépassant la moyenne nationale ; la création d’une mutuelle d’épargne et de crédit ; le désenclavement de la zone par l’aménagement d’un réseau routier.

Ces résultats de développement intervenus parmi d’autres dans différents secteurs d’une région très reculée du Sud profond de Madagascar sont l’œuvre du Projet de mise en valeur du Haut Bassin de Mandrare (le PHBM), un projet du Ministère Malgache de l'Agriculture, de l'Elevage et de la Pêche (MAEP) lancé dès 1996, financé par le Fonds International pour le Développement Agricole (FIDA) et réalisé entre 2001 et 2008. Au cours de son déroulement, le projet n’a cessé de chercher à approcher une gestion optimale de ses interventions pour atteindre les changements attendus. Nous allons rendre compte de ses avancées et en particulier de son système original de Suivi et Evaluation (S- E) tout au long des semaines à venir dans le cadre du développement En Ligne du premier Sourcebook de l’AfCoP.

L’amélioration du système de S-E du PHBM fait partie de l’Initiative en Suivi-Evaluation et Gestion du Savoir (SEGS) du Programme FIDA qui s’inscrit lui-même dans le Cadre d’orientation stratégique des opérations du FIDA (COSOP) à Madagascar pour la période 2007-2012. Cette initiative s’intègre au niveau micro dans les préoccupations des projets, et au niveau meso et macro, dans les mécanismes prévus pour le pilotage du Madagascar Action Plan (MAP), qui trace les contours de référence pour l’alignement des objectifs de développement des parties prenantes. L’initiative suit une stratégie de mise en œuvre partant du terrain qui a pour principe directeur « Apprendre en marchant », et s’attache à prioriser les informations à la portée des acteurs, tout en promouvant une approche participative. L’initiative est décrite avec plus de détails sur son site à l’adresse : www.segs-mada.net

Nous examinerons tout d’abord dans le présent article l’historique de la mise en place du système de S-E du PHBM. Mais avant cela, il convient de revenir brièvement sur le contexte et l’ambition de ce projet.

Le PHBM prend place au Sud de la grande île dans une région aux sols fertiles, présentant une forte potentialité pour la riziculture. La première phase du projet avait pour objectif de satisfaire les besoins les plus élémentaires en termes d’infrastructures pour cette zone oubliée par tous les investisseurs. Pendant la deuxième phase, marquée par une extension à la fois géographique et thématique, le PHBM est devenu un projet de développement rural intégré. Ce projet concernait plus de 100 000 habitants, très majoritairement des agriculteurs.

Jusqu’à sa mi-parcours en 2005 et malgré des investissements considérables, le projet a rencontré des difficultés à mettre sur pied un système de S-E performant pour aider à la décision. Nous faisions alors face :
- au manque d’harmonisation des exigences de suivi et de rapportage des différents partenaires (Bureau du projet, MAEP, Bureau des Nations Unies pour les services d'appui aux projets ou UNOPS et le FIDA) ;
- à la clarification tardive du cadre logique et des indicateurs de S-E ;
- au manque de capacité initiale et au fort roulement des responsables de S-E au niveau du projet ;
- à la faible sensibilisation et mobilisation de l’équipe de projet et des partenaires locaux, y compris les bénéficiaires et leurs associations, et ;
- à la production tardive et l’acheminement irrégulier des rapports d’activité.

C’est seulement à partir de 2006 que le service de S-E a réellement entamé la mise en place d’un système de suivi et évaluation qui réponde aux exigences d’une Gestion axée sur les Résultats du Développement (GRD). Pour arriver à ce changement, nous avons engagé plusieurs actions, dont une réorganisation interne du personnel, une série de formations et un atelier national. J’y ai pris part en tant que Spécialiste en Suivi-Evaluation et Gestion des Savoirs au sein de la Cellule d’Appui au Programme du FIDA (CAPFIDA) à Madagascar, une cellule rattachée au Secrétariat Général du MAEP (www.capfida.mg).

Nous avons alors franchi de nombreuses étapes qui ont contribué à la réussite du PHBM. Le cadre logique du projet qui avait déjà fait l’objet de plusieurs révisions aussi bien au niveau de la hiérarchisation des objectifs qu’au niveau des indicateurs de S-E, a été rediscuté au sein du projet et avec les partenaires pour être enfin définitivement finalisé. Le système informatisé de S-E a progressivement été amélioré avec l’aide d’un consultant national pour devenir pleinement opérationnel à partir de 2007. Suite à cela, une énorme masse de données collectées antérieurement a pu être intégrée dans la base de données (BDD).

Ces données proviennent beaucoup des bénéficiaires eux-mêmes. Non seulement les populations rurales sont associées au déroulement du PHBM afin de renforcer leurs capacités à court terme et de pérenniser les actions entreprises, mais elles sont aussi au centre de sa démarche de S-E. Pour communiquer avec elles et collecter les données nécessaires au S-E, nous utilisons les canaux de la seule radio opérationnelle de cette zone éloignée de tout centre urbain. Les succès et échecs de ce projet sont transmis par ce média et commentés par tous.

Au fur et à mesure de l’avancement des activités, les données sont enregistrées dans la BDD par les différentes cellules techniques. Cet outil permet désormais d’extraire des données et tableaux de bord de rapportage utiles pour la gestion courante des activités et de faire des analyses sous forme de tableaux croisés dynamiques. Pour la cartographie, un progiciel permet d’actualiser les cartes simultanément à l’ajout de nouvelles données dans la BDD.

La quasi-totalité de la masse de connaissances générée tout au long du projet est disponible sur le site www.phbm.mg. Le projet a intégré le concept de pérennisation des acquis dès le stade de la conception et son opérationnalisation a eu lieu au cours du projet à travers le programme de pérennisation des acquis et de transfert des avoirs et des savoirs (PATAS).

Nous continuerons à analyser les spécificités du système multidimensionnel de S-E du PHBM lors de prochains articles. Avant cela, nous attendons vos réactions et commentaires pour poursuivre le dialogue sur ce premier article. Que pensez-vous de cette brève présentation ? Les problèmes que nous avons rencontrés au niveau de la collecte et du rapportage des données correspondent-ils à des difficultés auxquelles vous avez fait face ? Vous souhaitez en connaître davantage sur un point précis ? N’hésitez pas à nous en faire part, nous nous efforcerons d’y répondre.

[samer hachem]

Cher José, bonjour et merci pour cette introduction qui donne envie d'en savoir plus. Je serais très intéressé par des précisions dans le fil de la discussion sur 2 points:
- la révision du cadre de logique: je suppose que le processus de révision a été participatif mais ce serait intéressant d'avoir des détails sur l'organisation concrète de ce processus. Par exemple avez-vous mis en place des groupes de travail mixtes entre équipe de projet et bénéficiaires? Comment ont été choisis les indicateurs?
- vous avez mentionné le "manque d’harmonisation des exigences de suivi et de rapportage des différents partenaires" comme un des défis auquel vous étiez confronté, en quoi la mise en oeuvre du nouveau système a-t-elle permis de faire face et d'améliorer la situation?
Merci à nouveau et mes félicitations pour le lancement de cette discussion, et surtout pour ce beau projet.
Samer

[CoP Afrique]

Ci-dessous le message publié par Andela Christine le 15 Août 2009 à 5:49 sous le titre : A propos deu projet de Madagascar

c'est très intéressant que le projrt ait developpé une banque de données
ya t-il un lien entre cette banque de données et d'autres, éventuellement qui existeraient sur les questions de projets ruraux,ou bien sur d'autres projets financés par le FIDA?

[RAVELONANDRO C. José]

Cher Samer,

Merci de votre intérêt pour cette discussion. Merci également pour votre encouragement.

Effectivement, l'amélioration du cadre logique (CL) a été primordiale pour assurer au PHBM une gestion axée sur le résultat. Dans sa version originale, le CL comportait trop d'éléments qui alourdissaient son utilisation. Il comportait des éléments de tableau de bord comme la description des activités et les indicateurs de suivi dont certains ne reflètent pas suffisamment bien la réalité. La révision a vu la participation de l'unité de gestion du projet, le Ministère de l'Agriculture, de l'Elevage et de la Pêche, le comité de pilotage du projet, les comités communaux de développement et les organismes d'appui.

Le processus de révision comportait les étapes suivantes :
- déclenchement du processus après une mission de supervision ;
- explications aux parties prenantes de la nécessité de réviser le CL existant suivies de consultations et de discussions ;
- élaboration par la Cellule S-E du PHPM de la proposition de CL amélioré ;
- atelier de validation du nouveau CL.

Les améliorations ainsi apportées ont été entérinées par la mission de revue à mi-parcours peu de temps après la fin du processus.

Pour ce qui est du deuxième point que vous avez évoqué, il s'agit d'un problème qui prévalait dans les projets il y a quelques années. Souvent les partenaires (financiers ou techniques, locaux, nationaux ou internationaux) n'ont pas les mêmes exigences en terme de formats, de périodicités et de contenus de rapports si bien que les équipes opérationnelles soient obligées d'allouer beaucoup de temps à leurs traitements. Sous l'hospice du FIDA et du MAEP, un effort d'harmonisation a permis de mettre en place des standards convenables à tous. Ainsi, les projets du portefeuille FIDA à Madagascar, y compris le PHBM, utilisent le même format de tableau de bord, se partagent des indicateurs dont les nomenclatures et les modes de collectes et de calculs sont communs, sont soumis aux mêmes fréquences de rapports. Un système informatisé de traitement de données permet à chaque projet de répondre aux demandes spécifiques des partenaires. Le PHBM est le premier projet du MAEP qui a pu automatiser ces traitements de données allant jusqu'à la mise à jour instantanée de la cartographie.

[RAVELONANDRO C. José]

Merci aux modérateurs du forum d'avoir transféré cette participation d'Andela Christine. Je suis heureux d'annoncer que le deuxième article entrera en détail sur le système d'information du programme pays où s'insère celui du PHBM.

CoP Afrique a dit :

Ci-dessous le message publié par Andela Christine le 15 Août 2009 à 5:49 sous le titre : A propos deu projet de Madagascar

c'est très intéressant que le projrt ait developpé une banque de données
ya t-il un lien entre cette banque de données et d'autres, éventuellement qui existeraient sur les questions de projets ruraux,ou bien sur d'autres projets financés par le FIDA?

[RAVELONANDRO C. José]

Outils de reporting dans le cadre de l’initiative SEGS à Madagascar

Dans le premier article et dans les discussions qui ont suivi, nous avons développé les améliorations qui ont été apportées au système de suivi-évaluation du PHBM II pour faire de ce dernier un outil de gestion axé sur le résultat. Dans le présent article, nous allons ouvrir notre discussion sur le cadre national d’amélioration du S-E où s’insère le cas du PHBM déjà évoqué. Plus précisément, nous nous intéresserons aux systèmes d’information que les projets de développement rural du ministère malgache de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche et financé par le FIDA.

Le système de suivi-évaluation mis en œuvre dans le cadre de l’initiative Suivi-Evaluation et Gestion des savoir (SEGS) à Madagascar est construit à deux échelons : aux niveaux des projets et du programme pays (décrit dans le document intitulé "Options Stratégiques pour le Programme Pays" (COSOP). Le premier est basé sur l’utilisation du cadre logique pour la mise en œuvre des opérations dont il facilite la planification, la coordination, l’analyse critique, les ajustements et le « reporting » aux différentes instances nationales et au bailleur de fonds. Pour sa part, le suivi du programme pays suit le cadre de résultats défini dans les options stratégiques et se base sur l’agrégation des données générées par le niveau projet pour faciliter le suivi des opérations, résultats et impacts au niveau national. Pour mettre en œuvre ce système et lier les différents niveaux par des flux d’informations, des outils de reporting des données ont été construits par les projets et la Cellule d'Appui du Programme FIDA de Madagascar (CAFIDA). Ce système, composé de rapports sous Word et tableaux de bord sous Excel, d’une base de données en ligne et de cartes géographiques thématiques, permet d’homogénéiser le format et la qualité des informations entre les différents projets pour en faciliter l’agrégation et l’analyse par la suite au niveau du programme pays.

Au niveau projet, les responsables de suivi-évaluation élaborent en collaboration avec les équipes de projet un rapport semestriel de suivi narratif (sous Word) et quantitatif (sous Excel). Le rapport narratif est basé sur le cadre logique du projet et comporte plusieurs volets de rédaction portant sur :
i) le programme semestriel prévu, en fonction du PTBA (programme de travail et budget annuel),
ii) l’exécution effectivement réalisée du programme semestriel et
iii) le programme prévu pour le semestre suivant. Un exemple vous est proposé en fichier attaché ci-dessous pour le projet AD2M qui traite de sécurisation foncière sur la côte ouest de Madagascar et vous pourrez en télécharger d’autres exemples en utilisant ce lien.

Ce rapport écrit, d’une dizaine de page environ, est complété par des annexes de données quantitatives. Ces fichiers Excel sont eux mêmes composés de deux types d’onglets : données de base et analyse, provenant du propre système de suivi des projets. Les données de base incluent :

i) le reporting des indicateurs de premier niveau (activités) par composante du projet;

ii) le reporting des indicateurs de premier et second niveau du Système de Gestion des Résultat et Impact ou SYGRI développé par le FIDA pour tous les projets qu’il finance ;

iii) le reporting des données financières par années, composantes et catégories de dépenses. Les indicateurs comportent les objectifs de la pré-évaluation, le cumul réalisé, les objectifs annuels ainsi que le total réalisé dans l’année.

Ces données sont ensuite valorisées dans les onglets d’analyse où sont réalisés des graphiques et où les responsables de suivi-évaluation des projets commentent et analysent les résultats obtenus. Ces onglets d’analyse sont organisés par composante, et dans la mesure du possible par sous-composante, et agrègent les données permettant de comparer une sélection d’indicateurs de réalisations physiques avec les réalisations financières.

Ce suivi technico-financier permet d’estimer sommairement l’efficacité et l’efficience des opérations et génère une fonction de tableau de bord qui permet d’évaluer l’avancement du projet assez rapidement. Ces onglets favorisent ainsi l’analyse critique des données par les propres équipes de projets et permettent au spécialiste du suivi-évaluation de la CAPFIDA d’actualiser sa connaissance des projets lorsqu’il centralise les informations. Un fichier du PPRR vous est proposé dans l’attachement à titre d’exemple. PPRR ou Programme de Promotion des Revenus Ruraux est un projet mis en œuvre dans la partie est de l’île et propose l’amélioration du système de production et surtout de commercialisation des produits agricoles.

Les données générées par les projets dans ce système de reporting sont ensuite agrégées au niveau de la CAPFIDA à Tananarive, où moi en tant que spécialiste en suivi-évaluation, je les analyse et les introduit dans une base de données comprenant une interface de consultation en ligne sur internet. Ces données sont également utilisées pour réaliser des cartes thématiques sur les activités, résultats et impacts des différents projets. Celles-ci peuvent être directement réalisées par les projets, la CAPFIDA ou avec l’appui éventuel de consultant. Ces différents rapports, qui normalement doivent être produits semestriellement, sont également entreposés et consultables en ligne sur les sites internet des projets et de la CAPFIDA.

Une vue partielle du système vous est proposé avec l'image ci-dessous.

Bien entendu tout ceci vient en complément de ce que j’ai déjà commencé à décrire dans nos échanges précédents : chaque projet a son propre système d’information adapté à ses spécificités dont l’élément central est constitué par une base de données. Pour illustrer, Alain RAZAFINDRATSIMA, ancien Responsable de la Cellule S-E du PHBM II, nouveau inscrit sur notre forum, nous présentera la base de données. Et merci à Bruno Jacquet pour son appui à la préparation de cet article.

Il serait évidemment très intéressant pour moi et mes collègues malgaches de connaître les expériences similaires que vous auriez développées ou que vous connaissez. Je vous en remercie d'avance.

[Fankam Djoumessi louis Roger]

a mon avis je trouve cette présentation intéressante, la question que je me pose cependant, c'est celle de savoir si cette présentation globalisante, fait suffisament resortir les effets de ce projet?

[RAVELONANDRO C. José]

Effectivement cher Fankam Djoumessi louis Roger, la communication sur les impacts n'est pas en reste.
Ainsi pour PHBM, un livre a été sorti à ce sujet chez HARMATAN en 2008 (ISBN : 978-2-296-05322-2). Il a pour titre : "NOURRIR LA TERRE, NOURRIR LES HOMMES : La mise en valeur réussie du haut bassin du Mandrare à Madagascar". Il a été co-écrit par Brett Shapiro, Assefa Woldeyes, Harifidy Ramilison et Andrianiainasoa Rakotondratsima sous la coordination de Benoît Thierry. J'espère que vous prendriez plaisir à le lire, tout comme moi et tant d'autres personnes.

[Dick van Blitterswijk]

Cher José,

C’est avec grand intérêt, que j’ai étudié une fois de plus votre présentation du PHBM à Madagascar, ainsi que les discussions et contributions qui la suivent. Il est fort intéressant aussi de lire les précisions par rapport au système de suivi et d’évaluation, plus particulièrement concernant les outils de reporting.

Votre contribution à la ‘source book’ en ligne s’est développée très bien sans intervention de notre part (Melinda Wezenaar et moi-même), mais nous ne pouvons plus résister à prendre part aux discussions. Voilà notre petite contribution :
1. une réflexion générale, comme souhaitée par vous-même après la première présentation
2. quelques commentaires par rapport aux problèmes GRD rencontrés
3. quelques questions par rapport au système de S&E

1. Réflexion générale

D’abord vous avez bien illustré l’importance du caractéristique no 1 de la mise en œuvre de la GRD (voir Synthèses de l’OCDE) : « Objectifs partagés et de stratégies communes ».

L’amélioration du cadre logique a été primordiale pour assurer au PHBM une gestion axée sur les résultats de développement. Plus encore que l’outil (le cadre logique), il s’agit ici « d’un ciblage sur les résultats » et un « large accord sur les objectifs » bien définis et entendus par les acteurs concernés.

En outre, les indicateurs ont été révisés. Les différents indicateurs mentionnés au début sont tous des indicateurs au niveau résultat, puis la plupart indique des changements des conditions de vie des populations du Haut Bassin de Mandraré (niveau effet- ‘outcome’).

La seule radio opérationnelle de la zone joue un rôle important dans la communication des succès et échecs.

Voila les éléments en place pour faciliter un suivi-évaluation qui facilitera l’apprentissage (« apprendre en marchant », comme vous l’avez dit) et la prise de décision fondée sur des données factuelles (niveau résultats !).


2. Problèmes GRD rencontrés

Vous avez identifié 4 problèmes qui sont, à mon avis, bien partagés :
1. clarification tardive des objectifs, stratégies et indicateurs
2. manque de capacités initiales et fort ‘turnover’ (rotation) des responsables de S-E
3. faible sensibilisation et mobilisation de l’équipe et différents partenaires
4. production tardive et l’acheminement irrégulier des rapports

Cette clarification des objectifs est primordiale, mais en même temps pas facile du tout. En fait, il s’agit toujours de « prévoir l’avenir ainsi que décrire un processus de changement ».

Le suivi et évaluation sont souvent considérés comme des fonctions administratives plus que des fonctions de gestion pour l’apprentissage, la motivation de l’équipe et la prise de décision. Pour cela, S&E ne reçoit pas suffisamment d’attention, de capacité et de continuité dans les efforts.

Je trouve que la communication régulière des succès et échecs (et la rétro alimentation correspondante) facilitera la sensibilisation et la mobilisation et ainsi le Suivi et l’Evaluation et la production des rapports ponctuels.

Je suis convaincu que la plupart des praticiens vont immédiatement reconnaître ces problèmes GRD, que vous avez identifié.



3. Quelques questions par rapport au système de S&E

Vous avez bien expliqué que l’initiative SEGS à Madagascar est construite à deux échelons :
1. Projets/programmes Pays (niveau national)
2. Niveau Projet

Question 1. : Comment les données niveau projet (surtout niveau « résultats », bien sûr) sont liées au niveau national ?

Question 2. Est–ce que vous rencontrez des problèmes d’attributions (du projet au développement de la région) ?

Question 3. Comment vous arrivez à agréger les différentes données ? C’est relativement facile pour l’alphabétisation et la mise en valeur des périmètres irrigués, mais comment procéder quand il s’agit de « l’émergence d’une dynamique de planification locale ».

Question 4. Pourriez vous nous raconter un peu plus concernant l’utilisation des données pour l’apprentissage et la prise de décision ?


Une fois de plus, félicitations pour cette contribution fort intéressante !

Melinda Wezenaar et Dick van Blitterswijk

[RAVELONANDRO C. José]

Sincèrement merci à Melinda et Dick dont la contribution relève le niveau de cette discussion. La série de questions qu’ils ont posée permettra d’approfondir le sujet.

La première question sera traitée dans l'un des articles qui sera proposé ici.

Quant à la question 2, on peut dire que le souci d’attribution des résultats au PHBM n’est pas majeur parce que ce projet est intervenu dans une zone aux grands potentiels mais trop reculé. De ce fait, le PHBM a été le seul projet à développer des activités dans ce bassin fertile.

Pour mesurer la « dynamique de planification locale », le projet a eu recours à des indicateurs de résultat et de performance tels que le « Nombre de plans d’action communautaires préparés » et le «Nombre de plans d’action communautaires intégrés aux programmes locaux d'administration ». Le projet a appuyé le processus de planification conduite par et pour la population locale dont les principaux produits qu’on peut citer sont les Plans Communal de Conservation (PCC), Plans Communaux de Développement (PCD), les Plans de développement agricole et les Plans de Développement Communautaire Villageois(PDCV).

Et justement pour la question 4, les activités de planification locale est un processus où les décisions sont prises en considérant les informations collectées à travers le système de suivi et évaluation du projet qui dispose plus que les informations liés aux indicateurs. Par exemple, il fournit également des informations sur la météorologie, d’autres données agronomiques utiles aussi bien pour les techniciens que pour les agriculteurs. Pareille, les études de cas permettant une forme d’apprentissage formel se basent sur les informations du S-E. Le prochain article fournira des détails sur ce sujet.

[RAVELONANDRO C. José]

Allier le Suivi-Evaluation, la gestion des savoirs et la communication au service de la GRD

Comme pour la plupart des projets de développement, la communication pour le Projet du Haut Bassin du Madrare et les autres projets du FIDA et du MAEP à Madagascar ont été pendant longtemps une affaire de sensibilisation, de vulgarisation, de diffusion de techniques… une communication somme toute classique!

Au fil du temps, dans le cadre de l’amélioration du système de Suivi &Evaluation de ce projet, la communication est devenue un maillon essentiel d’une chaîne de gestion axée sur les résultats où le Suivi-Evaluation (S-E) et la gestion des savoirs prennent également toute leur place. Vous pourriez me demander: “mais comment ??”.

La description très rapide du système vous en donnera un aperçu: Les informations techniques de tout bord sont incorporées avec les outils de S-E. Elles sont ensuite décrites et analysées au sein d’un système de Gestion de Savoir, pour être enfin diffusées dans des canaux de Communication aussi variés qu’il existe de publics ciblés.

Les outils utilisés à cette fin ne remplissent plus exclusivement des fonctions d’Information Education et Communication ayant pour seul objectif le changement de comportement. Ils permettent l’échange d’informations sur la performance dans deux directions – du projet vers le public et du public vers le projet – et dépassent le cercle habituel de parties prenantes triées sur le volet pour atteindre le plus grand nombre. Ainsi, ces canaux revêtent plusieurs formes. Au-delà des supports classiques de communication (dépliants, affiches, fiches techniques et spots vidéo de sensibilisation), nous allons analyser ici tout l’apport de deux medias davantage interactifs. Commençons tout d’abord par étudier le rôle central que joue internet dans nos projets et concentrons-nous ensuite sur la mise en place passionnante d’une radio rurale permettant le dialogue avec les communautés ciblées.

Communiquer ses résultats au profit de tous

A l’instar de chaque projet malgache financé par le FIDA, le PHBM dispose de son propre site internet. Celui-ci propose, outre la presentation des activités des projets, des pages sur le suivi des principaux indicateurs de performance. Les données qui y sont présentées sont issues de la base de données que nous avons décrite dans la réponse aux questions posées par notre ami Samer Hachem. Au chapitre de la gestion des savoirs, on notera que certains liens conduisent l’internaute directement vers des études de cas déclinées sous trois formes : une note technique d’une quinzaine de page, un article de deux pages pour publication et une présentation plus illustrée. Ces études sont ensuite diffusées sous un format papier ou électronique à différentes revues et réseaux spécialisés qui en les publiant donnent un écho plus large à nos expériences sur le terrain en faveur des ruraux. En 2008 et 2009, 3 études liées a des projets ont ainsi été publiées ici, ici et là.

Dans d’autres pages du site, on peut accéder à la bibliothèque électronique du projet où figurent entre autres documents les plans de travail et les rapports. Celle-ci vise à délivrer au plus grand nombre et de manière permanente les principales productions intellectuelles des projets, et leur permanence sur internet évite la perte de ces documents qui est souvent à déplorer à la clôture de nombreux projets. Il est aussi possible de retrouver sur le site du PHBM la photothèque du projet avec des images des activités sur le terrain, ainsi que les principales vidéos mises en ligne.

Enfin, tous les faits marquants des projets à Madagascar sont repris sur une plateforme en ligne unique qui est reliée au réseau Fidafrique permettant par là même une large diffusion des informations. Une vingtaine d’étude de cas y sont répertoriées ainsi que les bases de données de suivi évaluation et les cartes tirées des zones d’intervention et reliées au système d’information géographique.

Valoriser le savoir-faire local par la radio

Cet effort pour la communication à l’échelle nationale et internationale se fait en parallèle d’une communication locale soucieuse d’une vraie GRD et en prise avec les populations visées. Si j’omettais de vous parler pas de “Feon’i Mandrare”, je vous ferais ignorer un aspect très important de la communication du PHBM. Feon’i Mandrare qui signifie littéralement, la “voie de Mandrare”, nom de la rivière éponyme du projet, a permis aux populations locales de se familiariser avec leur environnement et les programmes socioéconomiques du PHBM II en leur permettant de mieux s'informer, de mieux comprendre et de s'engager dans les actions grâce à l’usage de la radio.

Au-delà des succès enregistrés dans le changement des comportements et le renforcement des connaissances sur l'amélioration des conditions de vie des populations locales, les centaines d’émissions radiophoniques sur le développement rural diffusées ont favorisé les échanges et les rapprochements, stimulé le goût de l'information et valorisé le savoir-faire local. En l'absence de média public et commercial dans cette zone très reculée de Madagascar, la radio rurale du projet a été un moyen de communication fort de diffusion d'informations auprès de plus grands groupes de personnes.

Vu sous l’angle de GRD, la radio rurale a rempli les fonctions suivantes, plus importantes encore:
1. un canal de recueil d'information par feed-back sur les questions de développement, essentiel pour ajuster les thèmes de développement ;
2. un moyen d'expression et de divertissement technique et culturel ;
3. un outil de communication interactif, de dialogue et de débat sur des questions relatives au développement ;
4. un moyen de formation et de transfert des savoirs et des technologies (comme les groupes d'écoute) ;
5. un outil de gestion et de règlement des conflits (par exemple, en matière de litiges fonciers) ;
6. un agent de changement social ;
7. un outil de démocratisation.

Le PHBM a montré la voie à tous les projets financés par le FIDA et peut-être bientôt à vous aussi! C’est ainsi que dans le cadre d’une initiative lancée en 2007, pour une gestion axée sur les résultats de développement, tous ces projets adoptent cette approche de la chaine de valeur qui allie le S-E, la gestion de savoirs et la communication. Dans un prochain article que vous n’aller par tarder à lire, nous allons parler plus spécifiquement de cette initiative et de sa liaison avec le système GRD du FIDA et du Gouvernement de Madagascar.

En attendant, échangeons sur les détails de nos activités de communication respectives au service d’une GRD performante. Si des membres ont des remarques et recommandations pour améliorer notre système, n’hésiter pas à les partager. Nous en seront très reconnaissants.

[Mamadou Abdou Gaoh Sani]

Très intéressante expérience en matière de communication dans le projet PHBM. Au Niger, le Programme LUCOP (Lutte contre la pauvreté Tillabéri et Tahoua Nord) a démarré ses interventions en janvier 2004. En septembre 2006, il a été senti la nécessité de mettre l’accent sur la communication mais surtout en le liant avec la fonction de suivi-évaluation, d’où la création d’une unité de suivi-évaluation et de communication.
Cette unité mise sous la responsabilité d’un coordonnateur disposant des ressources humaines suivantes : de trois responsables de suivi-évaluation, d’un conseiller technique en communication, d’un assistant technique en communication, de trois points focaux en communication et d’un documentaliste.
Le programme LUCOP intervient à travers plusieurs équipes dans 2/3 du territoire du Niger avoisinant deux fois la superficie de la France.
Cette unité à pour responsabilités de :
- Centraliser l’information (centre de documentation) de façon à ce qu’elle soit accessible exploitable et utilisable par tous,
- Veiller à une distribution efficace de l’information à tous les niveaux sur la base des besoins identifiés par l’équipe de pilotage et les catégories de groupe-cibles,
- Permettre / faciliter l’analyse et l’exploitation des expériences / acquis / résultats des activités du LUCOP,
- Exploiter et faciliter la capitalisation des résultats des différents travaux de groupe thématiques créés pour renforcer la réflexion,
- Mettre en évidence les thèmes qui devraient faire l’objet de discussions d’échanges et de capitalisation,
- Elaborer des synthèses / recommandations à l’attention du comité de pilotage lors de toute assise d’importance,
- Coordonner / harmoniser (autant que possible) les systèmes de suivi – évaluation des unités du LUCOP ( y compris la cartographie),
- Elaborer et faciliter la mise en œuvre d’un système de suivi évaluation cohérent pour LUCOP,
- Faciliter les évaluations périodiques du programme par les bailleurs et l’Etat du Niger,
- Elaborer la cartographie synthétique pour LUCOP,
- Contribuer à l’augmentation de la visibilité du LUCOP (national / international)

Comme ont peut le constater les responsabilités de l’unité sont larges et exigent la mise à disposition d’un dispositif de communication efficace tant pour la circulation de l’information à l’intérieur du programme que pour son acheminement aux autres parties prenantes.

Ainsi, pour faciliter la circulation de l’information, l’unité de suivi-évlauation et communication du LUCOP a procédé à la:
- Mise en place un site web (www.lucop.org) dont le but est de rendre accessibles toutes les informations sur le programme et surtout d’offrir un intranet pour le partage d’information entre les experts du programme.
- La création d’un journal interne dénommé « LUCOP-Interne » qui paraît chaque deux semaines et fourni les informations sur l’équipe les actions en cours au sein du programme afin de faciliter la communication entre les équipes.
- La création d’un journal de communication pour le développement dénommé « LUCOP-Info » qui est édité sous imprimerie en 2.000 exemplaires dont le but est de fournir l’information et les expériences à toutes les catégories de groupe-cibles (du décideur aux populations rurales).
- L’établissement de plusieurs cadres de concertation (réunion mensuelle du comité de pilotage, rencontres trimestrielles des groupes de travail, etc.).
- Un mécanisme de rapportage (trimestriel, semestriel et annuel).
- L’organisation de réunion annuelle regroupant toutes les parties prenantes pour analyser les résultats atteints par le programme et planifier l’année qui suit.
- L’établissement de contrat de prestation avec les radios rurales et les radios communautaires pour la promotion de bonnes pratiques et le témoignage.

Je me limite à ces aspects de présentation du dispositif de communication du LUCOP et j’apporterai des contributions tout au long de la discussion sur le fonctionnement des dispositifs de communication.

[RAVELONANDRO C. José]

Ces expériences partagées par Sani vont dans le sens des efforts que nous menons de notre coté pour allier Suivi et l’Evaluation (SE), gestion des connaissances et com’. Cela nous rassure. Je ne manquerai pas de suivre l’évolution de ses activités et suis certains que je trouverai de nouvelles idées et des bonnes pratiques à “copier-ADAPTER-coller” en visitant régulièrement le site web.

Aujourd’hui, je vous propose le 4ème article sur une série de 5 réalisé par l’équipe SEGS. Il est consacré à l’articulation du SE d’un projet au niveau des structures nationales et des institutions de financement international. A titre de rappel, le premier article évoquait les difficultés rencontrées par le PHBM dans la mise en place de son système de SE et de l’amélioration opérée par l’équipe pour en faire le pilier d’un Gestion axée sur les Résultats de Développement (GRD) réussie. Le second concernait le traitement des données avec les outils utilisés dans le cadre du PHBM et des autres projets du portefeuille FIDA (Fonds International pour le Développement Agricole) à Madagascar. Notre troisième et précédent article, avec la contribution de mon ami Sani, a mis l’accent sur les liens entre SE, communication et gestion des savoirs pour en faire une sorte de chaîne de valeur de GRD.

Elément central de cette discussion, le cas du PHBM s’insère dans le cadre plus large de l’initiative de Suivi-Evaluation et Gestion de Savoir (SEGS) au bénéfice des projets du ministère malgache de l’Agriculture qui sont financés par le FIDA. Et justement, le présent article et celui à venir vont s’intéresser aux liens institutionnels entre les systèmes de gestion orientée sur les résultats développés au niveau des projets et le cadre de mesure des résultats du FIDA d’une part, et au système national intégré de suivi et évaluation (SNISE) du gouvernement de Madagascar d’autre part.

Du projet à l’institution de financement: Gérer pour obtenir des résultats de développement

Le succès de la relance du système de SE du PHBM trouve son origine dans une équipe locale qui a su déployer son effort en intégrant les évolutions des cadres de travail des institutions partenaires: le ministère de l’Agriculture et le FIDA.

Intéressons nous aux rapports avec la GRD au niveau du projet et du FIDA. Les liens qui nous intéressent ici se présentent sous deux formes. La première porte sur l’application des principes généraux de GRD et la seconde sur l’intégration entre le système de SE du projet et le système d’information du FIDA. Sans cette articulation l’effort entrepris ne pourrait produire de résultats concrets.

Respect de principes

En effet, à l’instar des principales institutions financières internationales, et à la suite de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement de 2005, le FIDA “s’est pleinement engagé à gérer et à mettre en œuvre l’aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en renforçant la responsabilité mutuelle et la transparence concernant l’utilisation qui est faite des ressources affectées au développement”.

L’approche de GRD du FIDA cherche à mettre en musique les performances opérationnelle et organisationnelle pour assurer que les ressources humaines et financières soient bien alignées avec les priorités du cadre stratégique du Fonds. Ces performances sont mesurées à travers un cadre de mesure des résultats (CMR). Dans son aspect opérationnel, le CMR comprend les axes suivants : meilleure gestion du Programme pays, formulation de projet, capacité de mise en œuvre, et meilleurs engagements et partenariats internationaux. Quant à l’organisationnel, les axes retenus sont : amélioration dans la mobilisation et gestion des ressources, dans la gestion des ressources humaines, dans la gestion des risques, et de l’efficacité administrative.

Le succès du CMR du FIDA repose surtout sur la bonne mise en œuvre des systèmes de SE et gestion de savoir des programmes-pays. L’initiative SEGS, cadre de la réforme du SE du PHBM, cherche à renforcer et assurer ce succès à travers la mise en œuvre sur le terrain des 5 principes suivants de GRD:

Principe1. Priorité à la concertation sur les résultats, à tous les stades du processus de développement
Le SEGS assure une bonne dynamique dans la génération d’informations à valeur ajoutée de la part des projets pour une large audience et gamme de partenaires et s’assure i) que les plans de travail des projets soient bien basés sur les résultats attendus (qui sont plus facilement gérables par les techniciens de terrain que le cadre logique) et ii) que les rapports d’avancement cadrent exactement avec les plans de travail initiaux (afin d’assurer une couverture complète des activités prévues/réalisées dans le rapport).

Principe 2. Alignement de la programmation, du suivi et de l’évaluation sur les résultats
Les indicateurs du document stratégique du FIDA sur le pays (COSOP), ceux des projets dont le PHBM, sont alignés avec ceux de la stratégie nationale (Madagascar Action Plan) et en particulier son défi n*4 : Développement Rural. Pour être en mesure de suivre la performance de toutes les parties prenantes dans la mise en œuvre de cette stratégie, le gouvernement de la République de Madagascar a mis en place le Système National Intégré de Suivi et Evaluation (SNISE), que notre prochain article étudiera avec plus de détails.

Principe 3. Simplicité dans la mesure et dans l’établissement de rapports
Tel que nous l’avons vu dans le 2ème article de cette discussion, le PHBM a utilisé le même format de “reporting” que tous les autres projets. Ce format standard utilise des outils simples comme le tableur Excel et le traitement de texte Word regroupant les indicateurs techniques de résultat et d’impact (du cadre logique) et financiers (de la comptabilité).

Principe 4. Gestion “axée” et non pas “fondée” sur les résultats
L’accent est mis sur les résultats et impacts désirés. La révision du cadre logique du PHBM va dans ce sens tel que nous l’avons vu dans le premier article. Le croisement des indicateurs physique et financiers mentionnés ci-dessus permettent d’établir des graphiques et analyses des résultats et d’impacts des activités projet sur la population bénéficiaire.

Principe 5. Utilisation des informations relatives aux résultats pour l’apprentissage et la prise de décisions
Afin de conserver les acquis des projets et de promouvoir les techniques utilisées, toute la documentation (rapports, articles, photos, vidéos, etc.) est collectée et traitée puis mise à la disposition du public sur une base d’archive internet ouverte a tous et suivant le format qui convient au public cible (local, national et international). Des séminaires et ateliers de travail sont organisés pour partager les acquis et résultats. Les responsables des projets se réunissent par centre d’intérêt (S-E, finances et administration, organisation et gouvernance locale, infrastructures rurales, etc.) pour discuter des problèmes et des solutions dans la mise en œuvre de leurs activités respectives. Ils se partagent des outils de travail et le cas échéant, affinent ensemble leurs stratégies. Grâce aux partages d’informations, les uns et les autres se connaissent mieux et tirent profits de la possibilité d’apprendre des expériences des autres. Ainsi l’expérience pilote du PHBM est largement utilisée dans le design des nouveaux projets FIDA à Madagascar.

Intégration des outils des deux systèmes, Projet et FIDA

Le S-E des projets se construisent en forme de pyramide. La même structure pyramidale est reprise par l’initiative SEGS. A chaque niveau correspondent des activités et des outils spécifiques.

Les composantes de la pyramide qui constitue la structure du site www.capfida.mg sont reliées directement aux outils du système d’information du FIDA :
- Les rapports du projet (disponibles dans la bibliothèque électronique) alimentent le centre de documentation du FIDA;
- Le système de suivi-évaluation du projet alimente le Système de Gestion des Résultats et des Impact (SYGRI) de l’institution de financement ;
- Le niveau de la gestion des savoirs apporte des études de cas, source d’informations pratiques pour les divers départements du FIDA dans tous les continents,
- La communication du projet utilise les ressources disponibles de FIDA (Rural Poverty Portal),
- Enfin, chaque site de chaque projet FIDA de Madagascar est développé et relié au réseau FIDAFRIQUE/IFADAFRICA qui permet des échanges concrets au niveau panafricaine : Fidafrique, IfadAfrica

Tels sont les liens entre le S-E des projets à Madagascar et le cadre de mesure des résultats du Fond International de Développement Agricole. J’imagine que ces types de liens existent ailleurs mais revêtent certainement d’autres formes. Présentez-les nous. Nous pourrons les analyser et les comparer ensemble avec le nôtre.